Оценка компетенций аналитиков: зачем нужна обратная связь

Продолжаем серию материалов о продукте DocTrix Assessment. В этой части Юлия Ерина рассказывает, что даёт владение информацией о мечтах, целях и идеях сотрудников в отдельно взятой компании.
01.07.2016

Уинстон Черчилль как-то сказал «Кто владеет информацией – тот владеет Миром». Сегодня мы поговорим о том, что даёт владение информацией о мечтах, целях и идеях сотрудников в отдельно взятой компании.

В первой статье про оценку компетенций сотрудников и аналитиков в частности я рассказывала о задачах, которые мы пытались решить, вводя в компании процесс оценки компетенций.

Одной из главнейших задач было получение обратной связи от сотрудников, которой очень не хватает для принятия важных решений по их развитию.

Мы неоднократно сталкивались с ситуацией, когда при увольнении сотрудник говорил, что просто устал на одном проекте, захотел использовать новые технологии, развиваться в другой предметной области. В нашей компании порядка 10 направлений от автоматизации бизнес-процессов до АСУТП, поэтому мы могли себе позволить предложить ценному сотруднику практически любую предметную область или любую технологию для развития.

Если бы вовремя знали о проблеме.

Анкета обратной связи

Так родилась анкета обратной связи сотрудников компании.

Вопросы анкеты обратной связи можно разделить на несколько разделов:

  • Целевые показатели (какие цели стояли на оценочный период, какие были выполнены, что помешало выполнению, что помогло).
  • Эффективность (что помогает и что мешает работать более эффективно).
  • Удовлетворенность текущими условиями (проектом, командой, рабочим местом, производительностью ПК и т.д.).
  • Ожидания (проектные, финансовые, любые).

Кроме того, для получения анонимной обратной связи мы поставили на кухне специальный бокс, в который сотрудники могли бросать записки с претензиями, пожеланиями, просьбами. Все они также рассматривались руководителями.

Эффект от получения обратной связи от сотрудников сложно переоценить. Руководители компании и департаментов стали понимать, кто планирует замуж и в декрет, кому надоели текущие задачи, кто ожидает повышения заработной платы, у кого есть багаж знаний, которые могут очень пригодиться для решения задач других проектов. Вся эта информация стала использоваться в том числе и при планировании ресурсов, и для постановки более интересных и творческих задач.

Из анкет обратной связи мы узнали, что некоторые руководители проектов имеют внушительный опыт в направлении UX и создании крутых интерфейсов, аналитики ведут знаменитые блоги, разработчики параллельно увлекаются созданием инфографики и обучением. А гибкое управление талантами сотрудников привело к тому, что кроме повседневных проектных задач у многих людей появились и творческие, креативные задачи, которые им были интересны.

На основании обратной связи была проведена огромная работа по благоустройству офиса, стали регулярными встречи сотрудников с Генеральным директором и обсуждение итогов месяца, новостей, проектов, достижений.

Еще одним интересным результатом внедрения анкет обратной связи стало появление нескольких сообществ внутри компании. На аттестации сотрудники часто выражали пожелания, что было бы неплохо иметь общую базу знаний по всем предметным областям, с которыми мы работаем, документам, идеям, технологиям, регламентам и нормативам. А также регулярно встречаться и обсуждать проблемы, с которыми мы сталкиваемся и способы их решения, делиться опытом и делать ретроспективу проектов.

Сообщество аналитиков

Сообщество аналитиков образовалось одним из первых. Возможно, потому что работа аналитика настолько плотно связана с коммуникациями с огромным количеством людей, что мы как никто понимаем важность в качественных коммуникациях в первую очередь между собой.

Создание сообщества решило несколько целей:

  • Мы создали единую базу знаний опыта, документов, книг, идей. Стало понятно, кто из коллег является экспертом по той или иной теме, кто подскажет, как работать с новым инструментом, кто уже работал на похожем проекте и с какими проблемами сталкивался.
  • Мы стали понимать, какие темы интереснее всего обсудить на встречах и семинарах. И самое главное – мы стали эти встречи регулярно проводить.
  • Мы стали совместно планировать поездки на конференции и выступления с докладами. Аналитическое направление у нас вообще сложилось одним из самых публичных, но теперь мы стали более коллективно относиться к мероприятиям, планировать поездки наиболее отличившихся сотрудников, ставить цели перед докладчиками.

345

543

Вместо заключения

Проведение оценки компетенций сотрудников и получение обратной связи за 5 лет дало очень интересные результаты:

  • Снижение текучки кадров в 2015г. по сравнению с 2010г. составило 30%.
  • Повысилась лояльность сотрудников.
  • Экономия средств на обучение и адаптацию новых сотрудников в 2015 г. по сравнению с 2010 г. составило 20%.
  • Появилось 3 полноценных сообщества внутри компании:
    • Бизнес-анализ и автоматизация бизнес-процессов.
    • 1С-автоматизация.
    • Продажи, PR и Маркетинг.
  • Повысилась привлекательность компании для кандидатов при собеседовании.

Но поговорим и об очевидных минусах этого процесса. Как я уже рассказывала, первые наши анкеты были в формате MS Excel. Отсутствие автоматизации привело к тому, что на время проведения оценки HR компании был просто выключен из своих основных задач, так как многие вещи приходилось делать вручную:

  • Сведение анкет по одному сотруднику.
  • Подсчет уровня сотрудника на основании сводных данных.
  • Анализ основных показателей.
  • Создание индивидуального плана развития сотрудника.
  • Формирование отчетности по всем сотрудникам по результатам всей кампании по оценке.

В скором времени мы автоматизировали этот процесс. Про то, каким путём автоматизации мы пошли, какие новшества мы добавили в процесс оценки на этапе автоматизации и во что это всё вылилось я расскажу вам в следующих статьях.