Оценка компетенций сотрудников: как управлять трудовыми ресурсами компании
Вместо предисловия
Получив сегодня от Директора по персоналу о старте очередного аттестационного периода, я решила уже начать серию статей, которую давно планировала, но откладывала по разным причинам. В компании i-Sys я работаю 7 лет и прошла путь от инженера до руководителя проектного офиса в г. Санкт-Петербург, поэтому об оценке компетенции я знаю и как аттестуемый, и как аттестующий. На протяжении последних 5 лет мы 2 раза в год проводим аттестацию наших сотрудников, и каждый раз это событие.
Прощай, большой стартап
Когда я пришла в компанию, в ней было 30 человек. Мы сидели в одном небольшом, но очень уютном офисе и были невероятно дружны. Мы справляли дни рождения, праздники, играли в футбол и знали друг о друге практически всё в профессиональном плане. Сильные инженеры помогали молодым, а руководству не требовалось особого труда, чтобы определить настроение ключевых сотрудников. Первые проблемы появились, когда начался стремительный рост компании: с 2010 года, компания выросла в 6 раз.
Резкий рост спровоцировал и увеличение текучки кадров. Основные причины были следующие:
- Высокая конкуренция на рынке ИТ.
- Невозможность уследить за ожиданиями сотрудников.
- "Туманная" раздача должностей.
- Отсутствие обратной связи о работе управляющего комитета.
Руководство решило ввести в компании регулярную оценку компетенций сотрудников в зависимости от направления их деятельности.
Сто вопросов о главном
Предварительная работа включала в себя следующие этапы:
- Выделение основных компетенций сотрудников в привязке к занимаемой позиции.
- Определение весов компетенций и задаваемых вопросов.
- Определение метода оценки компетенций.
- Создание анкет аттестации сотрудников.
Применимо к нашему опыту оптимальным было проведение оценки по методу 360 градусов, определив круг участников следующим образом:
- Руководители проектов, в которых участвовал сотрудник в оцениваемом периоде.
- Руководитель департамента сотрудника.
- Подчиненные сотрудника, если они есть.
- Сам сотрудник – давая обратную связь.
В результате появилось 5 аттестационных анкет для следующих специальностей:
- Разработчик.
- Аналитик.
- Тестировщик.
- Специалист технической поддержки.
- Руководитель проектом.
И одна анкета обратной связи для всех сотрудников компании.
Оценка компетенции аналитиков
Расскажу вам на примере, как проходила подготовка анкет и аттестация аналитиков.
Самое сложное в процессе подготовки аттестационной анкеты – выделить компетенции, вес и формулу, по которой будет определяться уровень сотрудника.
В результате нескольких мозговых штурмов были выявлены следующие группы компетенций для направления бизнес и системного анализа.
- Аналитические:
- Разработка сложных документов.
- Отсутствие потерь информации.
- Моделирование.
- Прототипирование пользовательских интерфейсов.
- Проектные:
- Знание предметных областей.
- Умение работать с разными подходами к разработке ПО (Waterfall, Agile, Scrum и другие).
- Коммуникативные:
- Проведения интервью.
- Способности к фасилитации.
- Работа с руководителем, управляемость.
- Работа в команде.
- Общение с заказчиком.
- Управленческие:
- Постановка задач подчиненным.
- Обучение подчиненных.
- Контроль качества выполнения их задач.
- Мотивация команды.
- Отношение к работе:
- Ответственность.
- Планирование работы.
- Приверженность к делу.
- Творчество, потенциал, креативность.
Вопросы анкеты предусматривали возможность оценки по 10-балльной шкале от 0 до 10, где 0 означал невозможность оценки, 1 – минимальный балл, 10 –максимальный балл.
Пример вопроса анкеты аттестации:
Способен заинтересовать собеседника во время интервью?
- 1 – не способен заинтересовать собеседника.
- 5 – способен вызвать интерес собеседника от случая к случаю, иногда вызванный интерес может быть утрачен во время интервью.
- 10 – способен вызвать живой интерес практически у любого собеседника и поддерживать его на высоком уровне на протяжении всего интервью.
При этом респонденты ставили любой балл от 0 до 10, если считали его наиболее оптимальным по сравнению с эталонным.
Для простоты и удобства первые анкеты представляли собой файлы в MS Excel, которые автоматически считали итоговый бал и его соответствие уровню аналитика, а также строил профиль компетенции.
В следующих статьях я расскажу вам, как мы работали с полученной информацией, как выстраивали индивидуальный план развития сотрудника, как наладили обратную связь и с какими побочными эффектам столкнулись. Но главное - я подробно напишу о результатах, которые получилось добиться за 6 лет проведения регулярных оценок. А пока вы можете изучить страницу нашего продукта http://assessment.doctrix.ru.