Оценка компетенций сотрудников: как управлять трудовыми ресурсами компании

Юлия Ерина начала серию материалов о продукте DocTrix Assessment, где она рассказывает, как компания i-Sys пришла к созданию системы оценки компетенции сотрудников и что получилось в итоге. Получилось подробное описание продукта сразу со стороны аналитика, инженера и руководителя.
17.06.2016

Вместо предисловия

Получив сегодня от Директора по персоналу о старте очередного аттестационного периода, я решила уже начать серию статей, которую давно планировала, но откладывала по разным причинам. В компании i-Sys я работаю 7 лет и прошла путь от инженера до руководителя проектного офиса в г. Санкт-Петербург, поэтому об оценке компетенции я знаю и как аттестуемый, и как аттестующий. На протяжении последних 5 лет мы 2 раза в год проводим аттестацию наших сотрудников, и каждый раз это событие.

Прощай, большой стартап

Когда я пришла в компанию, в ней было 30 человек. Мы сидели в одном небольшом, но очень уютном офисе и были невероятно дружны. Мы справляли дни рождения, праздники, играли в футбол и знали друг о друге практически всё в профессиональном плане. Сильные инженеры помогали молодым, а руководству не требовалось особого труда, чтобы определить настроение ключевых сотрудников. Первые проблемы появились, когда начался стремительный рост компании: с 2010 года, компания выросла в 6 раз.

график

Резкий рост спровоцировал и увеличение текучки кадров. Основные причины были следующие:

  • Высокая конкуренция на рынке ИТ.
  • Невозможность уследить за ожиданиями сотрудников.
  • "Туманная" раздача должностей.
  •  Отсутствие обратной связи о работе управляющего комитета.

Руководство решило ввести в компании регулярную оценку компетенций сотрудников в зависимости от направления их деятельности.

Сто вопросов о главном

Предварительная работа включала в себя следующие этапы:

  • Выделение основных компетенций сотрудников в привязке к занимаемой позиции.
  • Определение весов компетенций и задаваемых вопросов.
  • Определение метода оценки компетенций.
  • Создание анкет аттестации сотрудников.

Применимо к нашему опыту оптимальным было проведение оценки по методу 360 градусов, определив круг участников следующим образом:

  • Руководители проектов, в которых участвовал сотрудник в оцениваемом периоде.
  • Руководитель департамента сотрудника.
  • Подчиненные сотрудника, если они есть.
  • Сам сотрудник – давая обратную связь.

В результате появилось 5 аттестационных анкет для следующих специальностей:

  • Разработчик.
  • Аналитик.
  • Тестировщик.
  • Специалист технической поддержки.
  • Руководитель проектом.

И одна анкета обратной связи для всех сотрудников компании.

Оценка компетенции аналитиков

Расскажу вам на примере, как проходила подготовка анкет и аттестация аналитиков.

Самое сложное в процессе подготовки аттестационной анкеты – выделить компетенции, вес и формулу, по которой будет определяться уровень сотрудника.

В результате нескольких мозговых штурмов были выявлены следующие группы компетенций для направления бизнес и системного анализа.

  1. Аналитические:
    • Разработка сложных документов.
    • Отсутствие потерь информации.
    • Моделирование.
    • Прототипирование пользовательских интерфейсов.
  2. Проектные:
    • Знание предметных областей.
    • Умение работать с разными подходами к разработке ПО (Waterfall, Agile, Scrum и другие).
  3. Коммуникативные:
    • Проведения интервью.
    • Способности к фасилитации.
    • Работа с руководителем, управляемость.
    • Работа в команде.
    • Общение с заказчиком.
  4. Управленческие:
    • Постановка задач подчиненным.
    • Обучение подчиненных.
    • Контроль качества выполнения их задач.
    • Мотивация команды.
  5. Отношение к работе:
    • Ответственность.
    • Планирование работы.
    • Приверженность к делу.
  6. Творчество, потенциал, креативность.

Вопросы анкеты предусматривали возможность оценки по 10-балльной шкале от 0 до 10, где 0 означал невозможность оценки, 1 – минимальный балл, 10 –максимальный балл.

коммуникации

Пример вопроса анкеты аттестации:

Способен заинтересовать собеседника во время интервью?

  • 1 – не способен заинтересовать собеседника.
  • 5 – способен вызвать интерес собеседника от случая к случаю, иногда вызванный интерес может быть утрачен во время интервью.
  • 10 – способен вызвать живой интерес практически у любого собеседника и поддерживать его на высоком уровне на протяжении всего интервью.

При этом респонденты ставили любой балл от 0 до 10, если считали его наиболее оптимальным по сравнению с эталонным.

Для простоты и удобства первые анкеты представляли собой файлы в MS Excel, которые автоматически считали итоговый бал и его соответствие уровню аналитика, а также строил профиль компетенции.

график роза

В следующих статьях я расскажу вам, как мы работали с полученной информацией, как выстраивали индивидуальный план развития сотрудника, как наладили обратную связь и с какими побочными эффектам столкнулись. Но главное - я подробно напишу о результатах, которые получилось добиться за 6 лет проведения регулярных оценок. А пока вы можете изучить страницу нашего продукта http://assessment.doctrix.ru.